En buena parte de
América Latina las juntas
directivas no tienen funciones claramente definidas, existen
como parte de un requisito organizacional o se desempeñan en funciones que,
sencillamente, no les competen.
La
falta de conocimiento de la empresa, el bajo involucramiento en las decisiones
corporativas o la ausencia de sus miembros en discusiones tan esenciales como
la definición de un plan estratégico, son parte de las características de las
juntas directivas en la región y deficiencias que se repiten una y otra vez en
el área.
Esos errores, que
desde una perspectiva tradicional parecen intrascendentes, ejercen un daño tremendo en los negocios, debilitando el
manejo gerencial y la cultura de la organización.
Pensar, por
ejemplo, que la función principal de las juntas directivas es nombrar y/o
remover a los gerentes generales no es solo una concepción equivocada y
arcaica, sino también un menosprecio al
verdadero potencial de ese cuerpo dentro de los negocios.
Desde
una perspectiva moderna, agrega De Paula, las juntas directivas deberían
abarcar tres dimensiones: la estratégica, la
financiera y la organizacional.
La
primera hace referencia a la tarea de diseñar una estrategia pero no a
articularla, pues esto es un rol de la gerencia. El trabajo será de
supervisión, seguimiento y evaluación.
La
dimensión financiera involucra orientación y evaluación de las políticas
financieras, así como un adecuado seguimiento de la situación financiera.
Finalmente
la función organizacional es la que tradicionalmente se ha cumplido a medias en
Latinoamérica. Esta incluye las responsabilidades gerenciales, nombrar y
remover al gerente general, pero además asegurarse de darle la autoridad
adecuada y definir claramente sus roles. Aquí se define el tema de
compensaciones y los planes de contingencia para la sucesión.
Esta
es una pequeña lista de algunas de las verdaderas responsabilidades de las
juntas directivas en las empresas:
Discutir los cambios principales de la estrategia y
la dirección de la compañía, las propuestas importantes y otros asuntos
críticos.
Requerir la
explicación y justificación, por parte del gerente general, del presupuesto operativo,
principales inversiones de capital, adquisiciones y ventas etc.
Apoyar activamente al gerente siempre que su
ejecutoria sea satisfactoria
Reemplazar con prontitud al gerente si su
ejecutoria no es la esperada.
Asegurarse, hasta donde sea posible, que el gerente haya identificado a su sucesor.
Participar activamente de la elección o reelección
de directores.
Decidir
políticas sobre compensación a la administración superior, lo mismo que revisar las
recomendaciones del gerente para otros colaboradores.
Formular las
políticas relacionadas con asuntos éticos y de responsabilidad pública y
asegurarse de su cumplimiento.
Analizar
informes sobre la ejecutoria, señalar áreas de preocupación y sugerir acciones para mejorar.
Asegurarse que
la información financiera entregada sea correcta y los controles internos satisfactorios.
Alfonso Antonio Navarrete Centeno, Consultor
Managua, Nicaragua.
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